Rapport PULSE de l’Ontario et considérations liées à l’achat local en Ontario

Plus tôt aujourd'hui, le ministre de l'Énergie et de l'Électrification de l'Ontario, Stephen Lecce, a rendu public le rapport tant attendu du comité sur le leadership et l'excellence des services publics (PULSE), qui présente 10 recommandations visant à renforcer le secteur de la distribution d'électricité en Ontario. Le rapport porte sur la planification à long terme, la gouvernance, l'accès au capital, la modernisation de la réglementation et la capacité de la main-d'œuvre.

Le gouvernement a annoncé une réponse graduelle aux recommandations du rapport PULSE, qui débutera par le dépôt d’un projet de loi. Le train de mesures législatives proposé vise à :

• Moderniser la gouvernance des services publics grâce à des conseils d’administration indépendants axés sur les compétences, à des limites à la participation municipale et à une transparence accrue.
• Créer un cadre exigeant une planification de la préparation à long terme, incluant des plans décennaux d’actifs, de financement et de main-d’œuvre, des certifications de la direction et des tests de résistance des dividendes.
• Faciliter les services partagés et le recouvrement des coûts entre les territoires de service des entreprises de services publics.
• Réduire les obstacles réglementaires connexes et soutenir la capacité de prestation grâce au développement de la main-d’œuvre et à la planification énergétique municipale.
• Renforcer la protection des consommateurs pour les clients des services de sous-comptage, notamment en ce qui concerne la facturation, le service et les mesures de protection contre les débranchements en hiver.

Parallèlement à la mise en œuvre du rapport PULSE, le projet de loi fera progresser une approche plus coordonnée de la gestion de la chaîne d’approvisionnement des services publics afin de favoriser l’approvisionnement local. Ces mesures reflètent la volonté du gouvernement d’utiliser le pouvoir d’achat du secteur pour renforcer le secteur manufacturier de l’Ontario et du Canada, améliorer la résilience de l’approvisionnement et réaliser des économies d’échelle.

Dans l’ensemble, cela souligne la conviction de la province que le secteur de la distribution d’électricité de l’Ontario entre dans une période de changement structurel. La hausse de la demande, l’électrification, la croissance du logement et les investissements industriels exercent de nouvelles pressions sur les entreprises locales de distribution (ELD), les actionnaires municipaux et le cadre qui les régit. Cette publication marque le début d’une période de mise en œuvre, les recommandations du rapport nécessitant une série de décisions politiques, réglementaires et potentiellement législatives dans les semaines et les mois à venir.

Le gouvernement précise que l’Ontario ne pourra pas réaliser ses plans plus larges en matière d’énergie et de croissance économique si les systèmes de distribution ne sont pas prêts à raccorder de nouvelles charges, à financer des programmes d’immobilisations majeurs et à construire des infrastructures à un rythme plus soutenu. Des bilans plus solides et une meilleure planification devront s’accompagner d’accords d’approvisionnement et d’une capacité de fabrication nationale capables d’assurer cette expansion.

Recommandations du rapport PULSE

Le rapport PULSE contient 10 recommandations visant à renforcer la planification et la gouvernance des services publics, à améliorer l’accès au capital, à moderniser la réglementation et à constituer la main-d’œuvre nécessaire à un système électrique en forte croissance. Bien que le comité ait proposé ces mesures pour examen par la province, leur effet concret dépendra des décisions de mise en œuvre du gouvernement et de toute mesure réglementaire ou législative requise.

1. Préparation des services publics et planification décennale

Chaque entreprise de services publics devrait déposer un certificat de préparation auprès de la Commission de l’énergie de l’Ontario (CEO), signé conjointement par le président du conseil d’administration et le chef de la direction. Par ce certificat, ils attesteraient que l’entreprise dispose d’un plan d’actifs sur 10 ans, d’une stratégie de financement élaborée en consultation avec les actionnaires municipaux et d’une stratégie de main-d’œuvre. Le rapport propose une date de dépôt initiale au 1er janvier 2027, avec une mise à jour tous les cinq ans.

2. Harmonisation de la politique de dividendes

Les conseils d’administration des services publics devraient s’assurer que les politiques de dividendes sont conformes aux stratégies de financement à long terme et régulièrement soumises à des tests de résistance basés sur des scénarios plausibles de demande et de financement.

3. Planification des immobilisations municipales

Les actionnaires municipaux devraient harmoniser leurs budgets d’immobilisations avec les stratégies de financement des services publics élaborées dans le cadre du processus de préparation. Le rapport propose une échéance au 1er juillet 2027.

4. Gouvernance axée sur les compétences

Les conseils d’administration devraient être axés sur les compétences et leur taille devrait être adaptée à la complexité de l’entreprise, comptant généralement de sept à 11 administrateurs. Le rapport recommande que les élus municipaux et leurs délégués ne représentent pas plus d’un tiers des membres du conseil, tout en préservant un équilibre entre la représentation municipale, celle des investisseurs et celle des membres indépendants. Le ministre a annoncé une approche modifiée qui limite la représentation municipale à un membre sans droit de vote.

5. Un cadre tarifaire axé sur la croissance

Le cadre tarifaire de nouvelle génération de la Commission de l’énergie de l’Ontario (CEO) devrait mieux harmoniser les incitatifs, le recouvrement des capitaux et les résultats en matière de rendement, offrant ainsi aux services publics une possibilité crédible d’obtenir le rendement autorisé tout en assurant des investissements et des services en temps opportun.

6. Un cadre adapté aux fusions, acquisitions, regroupements et dessaisissements (FARD)

La CEO devrait adopter une approche plus proportionnée et axée sur les risques en ce qui concerne les fusions, les acquisitions, les regroupements et les dessaisissements, notamment en instaurant un processus simplifié pour les transactions prescrites à faible risque et en reconnaissant davantage l’importance de l’envergure et de la préparation aux investissements.

7. Réforme de la taxe de départ permanente

Les nouveaux capitaux propres externes utilisés pour financer les activités des services publics pourraient bénéficier d’une exemption pour une participation allant jusqu’à 50 %. Au-delà de ce seuil, la taxe ne s’appliquerait qu’à la portion excédant 50 %. Les ventes municipales de participations existantes demeureraient imposables de façon proportionnelle.

8. Capitaux publics pour stimuler l’investissement

La province devrait utiliser le Fonds Bâtir l’Ontario, sous réserve de ses processus de gouvernance et d’investissement, pour attirer les investissements institutionnels et soutenir l’infrastructure, la consolidation, l’expansion et la résilience financière.

9. Main-d’œuvre et compétences

L’Ontario devrait accroître la formation et le recyclage professionnel dans le secteur de la distribution d’électricité, créer des passerelles pour les travailleurs issus de secteurs connexes et soutenir la formation et la participation dirigées par les Autochtones.

10. Un examen officiel des progrès

La province devrait examiner les progrès réalisés d’ici le 31 décembre 2029 et évaluer si des mesures supplémentaires sont nécessaires pour débloquer des capitaux, soutenir les partenariats et livrer les infrastructures au rythme souhaité.

Ce que la publication signifie pour la mise en œuvre

Maintenant que le rapport est public, l’attention se tourne vers la façon dont la province traduira ses recommandations en mesures concrètes. L’ensemble des mesures pourrait englober des outils législatifs, réglementaires et stratégiques, et nécessitera le travail de la CEO, du ministère des Finances et d’autres partenaires pour être pleinement mis en œuvre, à commencer par le projet de loi dont le dépôt est prévu.

Le rapport établit la planification des capitaux à long terme et la préparation des services publics comme des priorités fondamentales. L’approche proposée créerait une vision plus cohérente, allant de la prévision de la demande et des besoins en actifs jusqu’au financement, aux dividendes et à la capacité de la main-d’œuvre. Les propriétaires municipaux seraient tenus de reconnaître ces besoins de financement dans leur propre planification des immobilisations.

Le rapport recommande des conseils d’administration fondés sur les compétences et des limites à la représentation des élus municipaux. Le ministre a annoncé une approche différente, limitant la représentation municipale à un seul membre sans droit de vote. Les exigences précises et les modalités de mise en œuvre seront des éléments à surveiller.

La recommandation du rapport concernant la taxe de départ est importante, mais sa publication ne modifie pas en soi le cadre fiscal. Sa mise en œuvre nécessitera d’autres mesures, et l’Énoncé économique de l’automne ainsi que le budget de l’Ontario du printemps demeurent des véhicules potentiels à surveiller. De même, les propositions concernant la participation au Fonds Bâtir l’Ontario et les capitaux externes nécessitent une attention particulière quant aux processus de politique, de gouvernance et d’investissement applicables.

Le rapport place le cadre tarifaire de nouvelle génération et le cadre des FARD de la CEO au cœur de la modernisation du secteur de la distribution. Les travaux déjà en cours à la CEO fournissent le contexte réglementaire de ces recommandations; la publication ne doit donc pas être interprétée comme un remplacement immédiat des exigences actuelles en matière de fixation des tarifs ou d’examen des transactions. La portée, le calendrier et l’effet pratique des décisions ultérieures de la CEO seront déterminants.

Le rapport identifie l’élargissement de la formation et du recyclage, les passerelles provenant de secteurs connexes et la participation dirigée par les Autochtones comme étant essentiels à la réalisation des objectifs. L’accent est désormais mis sur la façon dont ces recommandations se traduiront en capacité dans les métiers spécialisés, l’ingénierie, la planification et la réalisation de projets, y compris les programmes détaillés et les partenariats nécessaires pour soutenir les investissements des services publics.

Gestion de la chaîne d’approvisionnement, stratégie « Achetez ontarien » et approvisionnement conjoint

Le ministre a annoncé de nouveaux outils pour faciliter l’approvisionnement conjoint et mieux harmoniser les achats des services publics avec les stratégies « Achetez ontarien » du gouvernement, dans le cadre d’un ensemble de réformes qui seront avancées par le biais d’une loi dont le dépôt est prévu. Il a insisté sur la nécessité de faciliter la collaboration entre les services publics lorsque cela est judicieux et d’acheter davantage de biens, de services et de composants fabriqués au Canada.

Pour les LDC, le programme émergent lie les plans d'immobilisations à long terme aux pratiques d'approvisionnement, à la capacité des fournisseurs et aux possibilités de collaboration. Pour les fabricants d'équipement et les fournisseurs de services, il devient de plus en plus important de démontrer une production réelle en Ontario et au Canada, des investissements locaux, une capacité technique et une fiabilité de livraison. Selon notre évaluation, les fournisseurs capables de justifier une expansion réalisable de leur capacité et de répondre à la demande globale des services publics pourraient être bien positionnés, tandis que les services publics auront besoin de preuves concernant les possibilités d'approvisionnement intérieur et les contraintes opérationnelles justifiant une certaine flexibilité.

Le point de vue de Sussex

Le lien entre la politique énergétique et la croissance économique continue de se renforcer, car les mesures provinciales ont une incidence sur le logement, le développement industriel, l'électrification et la capacité de la province à attirer des investissements. L'accent mis parallèlement sur l'achat local (Buy Ontario) et la gestion de la chaîne d'approvisionnement élargit ce programme, où l'investissement dans les services publics est également perçu comme un moyen de soutenir la fabrication nationale et la résilience économique.

Pourquoi c'est important :

• Pour les LDC, les réformes proposées feraient de la planification à long terme des actifs, du financement et de la main-d'œuvre une obligation plus explicite au niveau du conseil d'administration et pourraient accroître la surveillance des politiques de dividendes, des pratiques de gouvernance et de la préparation en matière de capital.
• Pour les municipalités, l'ensemble des mesures cherche à lier plus directement les besoins d'investissement des services publics à la planification financière municipale et à mettre en œuvre de nouvelles règles concernant la participation des élus à la gouvernance des services publics.
• Pour les investisseurs et les partenaires stratégiques, la perspective d'une réforme fiscale, d'une gouvernance plus claire et d'un cadre MAADs réformé pourrait améliorer la rentabilité et la prévisibilité des nouveaux partenariats.
• Pour les clients et l'économie de l'Ontario, les attentes sont élevées en ce qui concerne la rapidité des raccordements, une capacité adéquate, une fiabilité continue et des investissements prudents.